Google er på topp, men ansatte ser sprekker og stiller spørsmål ved administrerende direktør Pichai

Frøene til et selskaps fall, blir det ofte sagt i næringslivet, sådd når alt går bra.

Det er vanskelig å argumentere for at ting ikke går bra for Google. Inntekter og fortjeneste viser nye høyder hver tredje måned. Googles morselskap, Alphabet, er verdt $ 1,6 billioner. Google har rotet seg dypere og dypere inn i hverdagen til amerikanerne.

Men en restive klasse av Google ledere bekymrer seg for at selskapet viser sprekker. De sier at Googles arbeidsstyrke blir stadig mer frittalende. Personellproblemer smitter over i offentligheten. Avgjørende ledelse og store ideer har gitt vei til risikoaversjon og inkrementalisme. Og noen av disse lederne drar og lar alle få vite nøyaktig hvorfor.

“Jeg blir stadig spurt hvorfor gikk jeg nå? Jeg tror det bedre spørsmålet er hvorfor ble jeg så lenge? ” Noam Bardin, som begynte i Google i 2013 da selskapet kjøpte karttjenesten Waze, skrev i et blogginnlegg to uker etter at hun forlot selskapet i februar.

“Innovasjonsutfordringene,” skrev han, “vil bare bli verre når risikotoleransen vil gå ned.”

Mange av Googles problemer, sa nåværende og nylig avgangne ​​ledere, stammer fra lederstilen til Sundar Pichai, selskapets kjære, lavmælte administrerende direktør.

Femten nåværende og tidligere Google-ledere, som snakket på betingelse av anonymitet av frykt for å irritere Google og Mr. Pichai, fortalte The New York Times at Google led av mange fallgruver i et stort, modent selskap – et lammende byråkrati, en skjevhet mot passivitet og en fiksering av offentlig oppfatning.

Ledere, hvorav noen regelmessig har hatt interaksjon med Mr. Pichai, sa at Google ikke gikk raskt på viktige forretnings- og personalbevegelser fordi han tygget over beslutninger og forsinket handling. De sa at Google fortsatte å bli rystet av kulturkamper på arbeidsplassen, og at Mr. Pichais forsøk på å senke temperaturen hadde den motsatte effekten – slik at problemer kunne festes mens de unngikk tøffe og noen ganger upopulære posisjoner.

En talsmann fra Google sa at interne undersøkelser om Mr. Pichais ledelse var positive. Selskapet nektet å gjøre Mr. Pichai (49) tilgjengelig for kommentar, men det arrangerte intervjuer med ni nåværende og tidligere ledere for å tilby et annet perspektiv på hans ledelse.

“Ville jeg være lykkeligere hvis han tok avgjørelser raskere? Ja, ”sa Caesar Sengupta, en tidligere visepresident som jobbet tett med Mr. Pichai i løpet av sine 15 år hos Google. Han dro i mars. “Men er jeg glad for at han får nesten alle avgjørelsene sine riktig? Ja.”

Google står overfor et farlig øyeblikk. Det bekjemper regulatoriske utfordringer i inn- og utland. Politikere på venstre og høyre side er forent i mistilliten til selskapet, og gjør Mr. Pichai til et fast inventar ved kongresshøringer. Selv hans kritikere sier at han hittil har klart å navigere gjennom disse høringene uten å rote lovgivernes fjær eller å gi mer ammunisjon til selskapets fiender.

Googles ledere som klager over Pichais ledelse, erkjenner det og sier at han er en gjennomtenkt og omsorgsfull leder. De sier at Google er mer disiplinert og organisert i disse dager – et større, mer profesjonelt drevet selskap enn det Mr. Pichai arvet for seks år siden.

I løpet av tiden han ledet Google, har det doblet arbeidsstyrken til rundt 140 000 mennesker, og Alfabetet har tredoblet seg i verdi. Det er ikke uvanlig at et selskap som har vokst seg så stort, ser ut til å være tregt eller uvillig til å risikere det som har gjort det så velstående. Mr. Pichai har tatt noen skritt for å motvirke det. I 2019 reorganiserte han for eksempel Google og opprettet nye beslutningsorganer, slik at færre beslutninger trengte hans avmelding.

Likevel er Google, som ble grunnlagt i 1998, hevdet av oppfatningen om at de beste dagene ligger bak. I Silicon Valley, hvor rekruttering og opprettholdelse av talent fungerer som en folkeavstemning om selskapets potensielle kunder, har ledere i andre teknologier selskaper sa at det aldri hadde vært lettere å overtale en Google-sjef til å gi avkall på en stabil, syv-sifret lønn for en mulighet andre steder.

Mr. Pichai, en tidligere McKinsey-konsulent, kom til Google i 2004 og demonstrerte raskt en evne til å navigere i et selskap som vrimler med store egoer og skarpe albuer.

I 2015, da Google ble en del av Alphabet, overtok Mr. Pichai som Googles administrerende direktør. Han ble forfremmet igjen for å overvåke morselskapet også da Larry Page, en av Google-medstifterne, gikk av som Alfabetets sjef fire år senere.

I 2018 prøvde mer enn et dusin visepresidenter hos Google å advare Pichai i en e-post om at selskapet hadde store vekstsmerter. De sa at det var problemer med å koordinere tekniske beslutninger, og at tilbakemeldinger fra visepresidenter ofte ble ignorert.

Ledere – hvorav mange hadde tilbrakt mer enn et tiår i selskapet – skrev at Google tok for lang tid med store avgjørelser, noe som gjorde det vanskelig å få gjort noe, ifølge fem personer med kjennskap til e-posten. Selv om de ikke var direkte kritiske til Mr. Pichai, sa de, var meldingen klar: Google trengte mer avgjørende ledelse på toppen.

Siden da har flere av lederne som signerte på e-posten trukket seg for å ta jobber andre steder. Minst 36 Google-visepresidenter har forlatt selskapet siden i fjor, ifølge profiler fra LinkedIn.

Det er en betydelig hjerneflukt av visepresidenter, som totalt utgjør 400 ledere og fungerer som ledelsesrygg i hele selskapet. Google sa at det var komfortabelt med avviklingsgraden for visepresidenten, som har vært jevn de siste fem årene.

En vanlig kritikk blant nåværende og tidligere ledere er at Mr. Pichais langsomme overveielser ofte føles som en måte å spille det trygt og komme til et “nei”.

Googles ledere foreslo ideen om å anskaffe Shopify som en måte å utfordre Amazon i onlinehandel for noen år siden. Mr. Pichai avviste ideen fordi han syntes Shopify var for dyr, sa to personer som var kjent med diskusjonene.

Men disse menneskene sa at de aldri hadde trodd at Mr. Pichai hadde magen til en avtale, og at prisen var en praktisk og til slutt misforstått begrunnelse. Shopifes aksjekurs har økt nesten ti ganger de siste årene. Jason Post, en talsmann for Google, sa: “Det var aldri en seriøs diskusjon om dette oppkjøpet.”

En tidligere leder sa at selskapets risikoaversjon var legemliggjort av en tilstand av evigvarende forskning og utvikling kjent internt som “pantry-modus.” Teamene vil skjule produkter i tilfelle en rival skaper noe nytt og Google trenger å svare raskt.

Mr. Pichai har også vært kjent for å gå sakte med personalavgjørelser. Da Google promoterte Kent Walker til senior visepresident for globale anliggender i 2018, startet selskapet et søk etter en generalråd for å erstatte ham. Det tok mer enn et år for Google å velge Halimah DeLaine Prado, en mangeårig stedfortreder i selskapets juridiske team.

Prado var øverst på en første liste over kandidater som ble gitt til Mr. Pichai, som ba om å få se flere navn, sa flere som var kjent med søket. Det uttømmende søket tok så lang tid, sa de, at det ble en løpende vits blant bransjehodejegere.

LES OGSÅ: Google bringer nytt søkekonsoll ‘Insights’ -verktøy for webskapere

Mr. Pichais motvilje mot å ta avgjørende tiltak på Googles ustabile arbeidsstyrke har vært merkbar.

I desember sa Timnit Gebru, en av lederne av Googles etiske AI-team og en av de mest kjente svarte kvinnelige medarbeiderne, at hun hadde fått sparken etter å ha kritisert Googles tilnærming til ansettelse av minoriteter og å skrive en forskningsartikkel som fremhever skjevheter innebygd i kunstig intelligens. teknologi. Opprinnelig holdt Mr. Pichai seg utenfor kampen.

Etter 2000 ansatte Undertegnet en petisjon som protesterte mot avskjedigelsen, sendte Mr. Pichai en e-post som lovet å gjenopprette mistet tillit, mens han fortsatte å presse Googles syn på at Dr. Gebru ikke ble sparket. Men det manglet en unnskyldning, sa hun, og kom over som PR-pandering for noen ansatte.

David Baker, en tidligere ingeniørdirektør i Googles tillits- og sikkerhetsgruppe som gikk av i protest mot Dr. Gebru’s avskjedigelse, sa at Google burde innrømme at det hadde gjort en feil i stedet for å prøve å redde ansiktet.

“Googles mangel på mot med mangfoldsproblemet er i siste instans det som fordampet min lidenskap for jobben,” sa Mr. Baker, som jobbet i selskapet i 16 år. “Jo sikrere Google har blitt økonomisk, jo mer risikovillig har det blitt.”

Noen kritikker av Mr. Pichai kan tilskrives utfordringen med å opprettholde Googles frittalende kultur blant en arbeidsstyrke som er langt større enn den en gang var, sa Googles ledere som selskapet ba om å snakke med The Times.

“Jeg tror ikke noen andre kan håndtere disse problemene så vel som Sundar,” sa Luiz Barroso, en av selskapets mest ledende tekniske ledere.

LES OGSÅ: 500 arbeidere ber Sundar Pichai om å slutte å beskytte trakasserere hos Google

Mr. Pichai har gjort det til et poeng å ikke oppføre seg som et “messiah” hjørnekontor – en autokratisk sjef som er større enn livet, som ofte blir romantisert i teknologibransjen, men som kan gi en giftig arbeidsplass, sa Aparna Chennapragada, som var en visepresident hos Google før avreise i april for å overvåke produktutviklingen i Robinhood trading-appen.

Mr. Pichai har også gjennomgått tøffe, upopulære avgjørelser, som å kutte ned på “forfengelighetsprosjekter” som ikke gjorde mye for virksomheten, sa Chennapragada.

Hans vekt på ledergruppen – i stedet for hans ego – har ført til at Mr. Pichai fikk sine varamedlemmer til å ta flere beslutninger uten ham, sa Google-lederne. Men han var spesielt avgjørende når det kanskje gjaldt mest: å fortelle ansatte å begynne å jobbe hjemmefra da koronaviruspandemien begynte å spre seg i USA.

Diskusjoner om å anskaffe aktivitetssporeren Fitbit, som ble avsluttet i januar, tok omtrent et år da Mr. Pichai kjempet med aspekter av avtalen, inkludert hvordan man kunne integrere selskapet, produktplanene og hvordan det var ment å beskytte brukerdata, sa Sameer Samat. , en Google-visepresident. Mr. Samat, som presset på for avtalen, sa at Pichai hadde identifisert potensielle problemer som han ikke helt hadde vurdert.

“Jeg kunne se hvordan disse flere diskusjonene kunne få noen til å føle at vi var treg til å ta avgjørelser,” sa Samat. “Virkeligheten er at dette er veldig store avgjørelser.”